Mag die ‘spirit’ van die stoel?

Waarvan nam je afscheid en welke nieuwe ontwikkelingen, groot of klein, gingen van start?

DB-en-JK-in-kleur-110.jpg

In organisaties wordt veel vooruit gekeken en aan verandering gewerkt. We denken strategieën uit voor de toekomst en zetten stippen op de horizon. Maar hoe vaak wordt er achterom gekeken en echt stilgestaan bij wat er is bereikt in de afgelopen periode van verandering? Waarvan nam je afscheid en welke nieuwe ontwikkelingen, groot of klein, gingen van start? Hoe we met dit soort situaties moeten omgaan, raakt nogal eens vergeten in onze betonnen kantoorgebouwen. Maar voor afscheid nemen en loslaten kunnen we leren van andere culturen en beschavingen.

Dit artikel van cultureel antropologen Danielle Braun (l) en Jitske Kramer (zie foto) beschouwt deze fenomenen met een antropologische invalshoek, aan de hand van een voorbeeld bij het managementteam van een internationaal bedrijf.

Hoewel ieder op zijn eigen vakgebied naam en faam heeft verworven, zijn de teamleden in hun rol van leider allen vrij nieuw en zoekende. De organisatie heeft een turbulente tijd achter de rug, waarbij het aantal medewerkers gehalveerd is, salarissen soms weken te laat werden uitbetaald en er voortdurend internationale strategische verrassingen uit de hoge hoed kwamen. Dit alles onder de leiding van een streng op detail sturende CEO die emoties op het werk onzin vindt. De sfeer is inmiddels op sommige plekken in de organisatie gedaald tot ver beneden het vriespunt. Maar dan trekt de markt aan, vertrekt de oude CEO en ligt er een voorzichtig groeiscenario in het verschiet. Het is hoog tijd voor enige rust, reinheid en regelmaat. Maar waar te beginnen?
Tijdens de eerste managementsessie met de begeleider, valt op dat de naam van de oude CEO nog regelmatig genoemd wordt. Wat hij zou zeggen over de huidige situatie? Wat hij vroeger heeft gedaan, waardoor het nu is zoals het is? Er staat er een stoel te veel aan tafel; het is alsof hij nog bij de vergadering is aangeschoven. Ook zijn er allerlei onafgeronde projecten en initiatieven. Op elk nieuw idee wordt gereageerd met: 'Ja maar, toen ...' Hoewel er ruimte is voor het nieuwe, leeft het managementteam nog in het oude.

Het is een bekend fenomeen: het verleden leeft nog voort in het heden. Bij veel culturen zou men zeggen dat er nog 'spirits' rondwaren. Meer in 'corporate'-termen gezegd: oprichters en vertrokken medewerkers kunnen vaak nog lang blijven ronddolen. Dat kan positief zijn en medewerkers blijvend herinneren aan de passie, de ziel, de ontstaansgeschiedenis van de organisatie. 'Good spirits'en beschermende voorouders die in de gangen van de organisatie wonen en de harten van medewerkers vullen, zijn een onmisbare inspiratiebron.
Organisaties die het contact met de spirits verloren zijn, bijvoorbeeld na een fusie of bedrijfsoverdracht, zijn vaak hulpeloos en identiteitsloos. Maar spirits kunnen ook bijzonder hinderlijk zijn, zoals het geval is bij dit managementteam. De nieuwe generatie directieleden kan niet besluitvaardig zijn, doordat de oude CEO nog steeds een adviesrol vervult, in spirit nog bij elke bijeenkomst aanwezig is en over de gangen doolt, en in elke anekdote wordt genoemd. De stoel waarop de nieuwe CEO gaat zitten is eigenlijk nog niet echt leeg, waardoor hij niet uit de startblokken kan komen.

Lees het hele artikel van Jitske Kramer en Danielle Braun in het Tijdschrift voor Begeleidingskunde door het hieronder te downloaden (pdf).

Downloads